原酒企業(yè)轉型的五大痛點(diǎn)與三大可行路徑

近年來(lái)，行業(yè)馬太效應愈演愈烈，全國名酒開(kāi)始下沉后中小酒企生存艱難，這種壓力匯聚傳導至上游，諸多原酒企業(yè)已到了生死存亡之際。原酒企業(yè)的生存危機，源自大量中小企業(yè)的需求萎縮，原酒無(wú)處可賣(mài)，直接將原酒企業(yè)逼入絕境。

面對如此情形，很多原酒企業(yè)開(kāi)始尋求轉型路徑，以期能在嚴峻的市場(chǎng)競爭環(huán)境下存活下來(lái)，在市場(chǎng)上占據一席之地。

1、原酒企業(yè)轉型的五大痛點(diǎn)

一痛：目標市場(chǎng)轉變。從曾經(jīng)面對酒企進(jìn)行一對一的大客戶(hù)式的直銷(xiāo)模式到面對看不見(jiàn)的經(jīng)銷(xiāo)商和消費者，如何找到目標群體是原酒企業(yè)轉型需要面對的第一個(gè)問(wèn)題。

二痛：產(chǎn)品的轉型。從生產(chǎn)原酒到生產(chǎn)成品酒的過(guò)程中，會(huì )遇到成品酒的產(chǎn)品規劃等系列問(wèn)題，如產(chǎn)品定位、產(chǎn)品包裝、形象視覺(jué)設計、產(chǎn)品定價(jià)等都是重要問(wèn)題。

三痛：品牌意識缺乏。作為生產(chǎn)型的企業(yè)，很少有打造品牌的經(jīng)驗，企業(yè)如何塑造自己的品牌也是一大難題。

四痛：營(yíng)銷(xiāo)人才稀缺。眾所周知，一切事情都得有人去做，而企業(yè)如何找到合適的人才并留住人才卻是個(gè)大難題，特別是優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人才更加稀缺。

五痛：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。原酒一般采用直銷(xiāo)模式，核心在于企業(yè)的公關(guān)運作，而真正面對市場(chǎng)時(shí)，如何進(jìn)行市場(chǎng)調研、制定營(yíng)銷(xiāo)戰略、品牌規劃、啟動(dòng)市場(chǎng)、經(jīng)銷(xiāo)商擴展與維護、渠道建設、終端氛圍打造、品牌推廣、廣告策劃及促銷(xiāo)等一系列問(wèn)題都是不可逃避的。

因此，對于原酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，依靠開(kāi)產(chǎn)品、建渠道、塑品牌的傳統模式會(huì )面臨諸多挑戰，轉型難以成功，開(kāi)創(chuàng )新模式成為大多數原酒企業(yè)的選擇。

2、原酒企業(yè)轉型可行的3大路徑

路徑1：酒莊模式

由工廠(chǎng)模式轉向酒莊模式，這是中小企業(yè)，尤其是原酒企業(yè)可選擇的一個(gè)新的商業(yè)模式，即把酒釀好，把酒文化發(fā)揮好，把酒體驗發(fā)揮好，把酒旅融合發(fā)揮好，把酒和文化創(chuàng )意融合起來(lái)。酒莊模式如何運作，可以通過(guò)以下4個(gè)要點(diǎn)入手。

強品質(zhì)：酒莊是中國白酒品牌與價(jià)值的新表達，通過(guò)建設酒莊凸顯產(chǎn)品的極致品質(zhì)。無(wú)論何時(shí)，吸引消費者持續購買(mǎi)白酒的第一要素就是品質(zhì)，因此，作為酒莊酒，首先要解決的就是產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題，如若沒(méi)有更高的品質(zhì)，酒莊酒也只是一個(gè)偽命題，難以得到消費者青睞。特別是在信息傳播碎片化的今天，消費者已經(jīng)很難注意到一個(gè)普普通通的產(chǎn)品，若你的產(chǎn)品沒(méi)有任何特色或是亮點(diǎn)，那肯定很難在市場(chǎng)中激起一片浪花，只能隨波逐流，最后消失。而酒莊酒就是一個(gè)很好的傳播亮點(diǎn)，可以吸引一部分消費者的關(guān)注。有了關(guān)注之后，只要產(chǎn)品品質(zhì)沒(méi)問(wèn)題，自然就會(huì )沉淀產(chǎn)品的穩定消費群體。

塑品牌：將酒莊塑造成一個(gè)品牌，與消費者建立品牌信任，形成品牌獨有的文化屬性。品牌的重要性不言而喻，一方面，一個(gè)成功的品牌對消費者來(lái)說(shuō)就是天然的信任狀，消費者更傾向于選擇自己信賴(lài)的品牌;另一方面，品牌是與消費者建立連接、溝通互動(dòng)的載體，企業(yè)可以通過(guò)各種有效的推廣活動(dòng)、體驗活動(dòng)、互動(dòng)活動(dòng)向消費者傳達品牌文化故事、品牌內涵與精神，激發(fā)消費者的共鳴，形成認同感。如郎酒投入大量資源建造的郎酒莊園，對消費者來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)鮮活的品牌。

優(yōu)生態(tài)：白酒釀造非常強調生態(tài)，生態(tài)環(huán)境和生態(tài)文化在白酒酒莊中表達是酒莊建設中重要的一個(gè)環(huán)節。生態(tài)環(huán)境建設是一個(gè)基本的硬性要求，一瓶好酒的釀造離不開(kāi)一個(gè)好的生態(tài)環(huán)境，酒莊的生態(tài)環(huán)境越好，消費者參觀(guān)的同時(shí)潛意識就會(huì )認為產(chǎn)品的品質(zhì)也越好。

促融合：酒旅融合，主要是在工業(yè)旅游、回廠(chǎng)游、整合傳播方面發(fā)揮價(jià)值，在好玩、體驗、購買(mǎi)、分享等環(huán)節形成有機整體，打造以消費者為核心的深度體驗。如四川邛崍的源窩子酒莊，結合川西林盤(pán)和酒莊文化，突出釀造生態(tài)、釀造文化、品質(zhì)屬性等核心要素，設有機原料種植區、工藝展示區、森林養酒區、法式品鑒區、美學(xué)民宿酒店及養生五個(gè)功能區，為白酒文化愛(ài)好者打造集住宿、餐飲、會(huì )議、娛樂(lè )、休閑、旅游度假為一體的波爾多酒莊式中國白酒酒莊小鎮。

路徑2：散酒品牌化

作為白酒最為傳統和原始的銷(xiāo)售方式之一，散酒銷(xiāo)售幾乎一直存在于白酒的歷史當中，散酒每年產(chǎn)能超過(guò)100 萬(wàn)噸，約占白酒整體產(chǎn)能的五分之一。它擁有龐大的縣鄉村“自飲型”消費群體，在黔酒、魯酒、東北酒等產(chǎn)區形成了規模市場(chǎng)。

對原酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，走散酒品牌化之路，一方面能釋放自己的產(chǎn)能，另一方面將優(yōu)質(zhì)的原酒以相對低價(jià)直供消費者，擁有較高的性?xún)r(jià)比。雖然散酒相較瓶裝酒、盒裝酒而言發(fā)展緩慢，但在龐大的散酒市場(chǎng)里，仍然出現了以百老泉等為代表的，專(zhuān)注于散酒經(jīng)營(yíng)，規模達到數億元，加盟店近萬(wàn)家的傳統散酒連鎖企業(yè)。

傳統的散酒連鎖店具有主流產(chǎn)品價(jià)格偏低、加盟店標準化、加盟商偏縣鄉鎮市場(chǎng)等特點(diǎn)，這對原酒企業(yè)轉型具有一定的借鑒意義，完全照搬照套已經(jīng)很難產(chǎn)生效果，散酒連鎖店2.0模式值得原酒企業(yè)探索。

首先要讓散酒從“便宜的白酒”轉變成“健康白酒”、“品質(zhì)白酒”、“個(gè)性化飲酒”、“時(shí)尚化飲酒”，使其成為消費者對生活態(tài)度的一種詮釋。其次，隨著(zhù)酒水消費趨于理性化，除一些社交場(chǎng)景外，消費者對于產(chǎn)品包裝并無(wú)太大需求，更看重的是產(chǎn)品品質(zhì)，這時(shí)高品質(zhì)散酒對于消費者來(lái)說(shuō)就具有極高的性?xún)r(jià)比。最后，不同于傳統散酒店，品牌形象尤為關(guān)鍵，擺脫既有的低端認知印象，形成品牌化認知。

簡(jiǎn)而言之，就是讓散酒回歸高品質(zhì)高價(jià)值，喚醒消費者喝好酒的需求，塑造品牌化認知�？梢詮囊韵聨�點(diǎn)入手：

品牌背書(shū)：借助原酒企品牌既有影響力，實(shí)現快速布局，同時(shí)建立品牌形象，形成品牌認知;

品質(zhì)保證：在產(chǎn)品端能夠提供安全溯源，在酒質(zhì)上更具優(yōu)勢，打造高品質(zhì)散酒;

品牌化連鎖模式：統一產(chǎn)品形象，統一終端形象，統一散酒標準、統一市場(chǎng)價(jià)格、統一配送體系、統一管理模式等;

標準化服務(wù)：廠(chǎng)家或經(jīng)銷(xiāo)商建立散酒深度服務(wù)團隊，直控終端產(chǎn)品，定期維護終端并進(jìn)行標準化服務(wù);

深度體驗：體驗場(chǎng)景塑造，與消費者進(jìn)行深層次互動(dòng)。

路徑3：品牌酒塑造+個(gè)性化定制

相較于上面兩條路徑，這條路對原酒企業(yè)來(lái)說(shuō)面臨的困難比較多，這里以四川綿竹的東圣酒業(yè)為例，可供參考：

品牌塑造：根據企業(yè)自身屬性，通過(guò)某種路徑塑造企業(yè)專(zhuān)屬的品牌形象與品牌文化。東圣酒業(yè)以道家的《道德經(jīng)》與綿竹年畫(huà)入手，文化屬性極強，依托文化IP講好品牌故事;

產(chǎn)品研發(fā)：不斷進(jìn)行產(chǎn)品結構優(yōu)化，研發(fā)更具特色、更具品性的產(chǎn)品，更加貼合市場(chǎng)對品質(zhì)和時(shí)尚的追求。東圣既有“道生一”、“年畫(huà)”文化屬性極強的產(chǎn)品，也有企業(yè)品牌“東圣”系列產(chǎn)品，同時(shí)還大力推廣私藏定制等個(gè)性化消費產(chǎn)品和消費方式，不斷聚合高端消費群體;

組織架構：以市場(chǎng)為導向的組織架構，從產(chǎn)銷(xiāo)一體的組織結構轉變成現代化市場(chǎng)營(yíng)運架構。東圣酒業(yè)擁有完善的營(yíng)銷(xiāo)團隊，不斷建設人才隊伍;

渠道擴展：線(xiàn)上+線(xiàn)下多渠道擴展，尋找突破口，擴大市場(chǎng)布局。東圣酒業(yè)配套互聯(lián)網(wǎng)、互換交易平臺、傳統門(mén)店、快遞公司等全面擴大銷(xiāo)售渠道。如線(xiàn)下與大型商超合作，螞蟻商聯(lián)、安徽安德利、河北信譽(yù)樓等;線(xiàn)上與平臺戰略聯(lián)盟，奇麟鮮品、京東京造等。

白酒競爭已經(jīng)非常成熟，一日千里的發(fā)展模式早已不復存在，踩不到風(fēng)口上，不如老實(shí)本分的堅守賽道。對于原酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇一條適合自身的賽道，持續、堅持、長(cháng)期的走下去，也可以在復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中探索出適合自己的確定性發(fā)展道路。(原標題：原酒企業(yè)轉型的五大痛點(diǎn)與三大可行路徑)